Programma 8 beleidsopgaven | Personeel en organisatie

Inleiding

In 2025 is hard gewerkt aan de realisatie van de Drentse opgaven met onze betrokken medewerkers.
Potentiële medewerkers weten ons nog steeds goed te vinden. Daardoor hebben we het grootste deel van de vacatures kunnen invullen.
We zijn gestart met de uitrol van het strategisch opleidingsplan en nieuwe leerlijnen. Deze zijn bedoeld om medewerkers te behouden en hun persoonlijke ontwikkeling te stimuleren. Ook hebben we het medewerkerbelevingsonderzoek uitgevoerd. Dit onderzoek leverde waardevolle feedback op waarmee we verder kunnen ontwikkelen.
Daarnaast hebben we geïnvesteerd in samenwerking met andere overheden op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie. We hebben aandacht besteed aan diversiteit en inclusiviteit binnen de organisatie. Ook benutten we op een slimme wijze nieuwe (digitale) technieken om onze interne werkprocessen te verbeteren voor meer gebruikersgemak en goede registratie.

Wat hebben we bereikt en wat hebben we gedaan?


Doelstelling	Omschrijving doelstelling	Status	Toelichting realisatie
8.03.01 Betrouwbaar en aantrekkelijk werkgeverschap
	Als betrouwbaar en aantrekkelijk werkgever verstevigen we onze positie op de arbeidsmarkt, waardoor we in staat blijven voldoende en de juiste nieuwe medewerkers aan te trekken. Ook heeft het een positief effect op de productiviteit en motivatie van onze medewerkers en draagt het bij aan een lager verzuim en verloop. In het belang van efficiënt werken en ‘intern gebruikersgemak’ zorgen we ervoor dat ook in 2025 onze standaard HR processen (continue) geoptimaliseerd worden en we betrouwbare managementinformatie leveren. Onze deelname aan het Charter Diversiteit waarmee we in 2024 zijn gestart maakt dat we concreet en actiegericht werken aan diversiteit en inclusie binnen onze organisatie omdat we als betrouwbare overheid en aantrekkelijk werkgever een afspiegeling van de maatschappij willen zijn. Het jaarlijkse quotum arbeidsgehandicapten wordt gehaald. Ook faciliteren we stageplaatsen, BBL werkplekken en het lopende traineeprogramma.		De nieuwe CAO Provincies 2025–2026 is op 1 juli 2025 in werking getreden, na het bereiken van een akkoord op 16 april 2025. De afspraken uit deze CAO, die gelden tot 1 juli 2026, zijn in 2025 binnen de organisatie doorgevoerd. In 2025 is verder gewerkt aan het optimaliseren van de E-HRM-processen, waarbij slim gebruik gemaakt wordt van nieuwe technologieën zoals kunstmatige intelligentie (AI). Dit heeft bijgedragen aan efficiënter en doelmatiger werken. Als organisatie staan wij voor diversiteit en inclusie, zoals ook tot uitdrukking komt in onze vacatureteksten. Wij hechten waarde aan verschillende achtergronden, ervaringen en perspectieven en bieden medewerkers ruimte om zichzelf te kunnen zijn. In 2025 zijn diverse bijeenkomsten en gesprekken georganiseerd die hieraan hebben bijgedragen. Deze activiteiten waren gericht op het vergroten van bewustzijn binnen de organisatie en het versterken van kennis en vaardigheden op het gebied van diversiteit en inclusie, toegankelijkheid, acceptatie en tolerantie. Vanuit onze deelname aan het Charter Diversiteit geven we hier ook na 2025 concreet en actiegericht verdere invulling aan. Het onboardingsprogramma voor nieuwe collega’s is verbeterd en het aanbod op het gebied van vitaliteit is vernieuwd. Daarnaast is het ‘Vitaal Drents Huis’ in 2025 geïmplementeerd als gespreksmodel. Al deze inzet draagt bij aan onze ambitie om een aantrekkelijke en moderne werkgever te zijn en te blijven.


8.03.02 De juiste mensen op de juiste plaats op het juiste moment
	Wanneer medewerkers (vitaal) aan werkzaamheden werken die passen bij hun vaardigheden en kwaliteiten zijn ze efficiënter, leveren ze kwalitatief beter werk en ervaren ze een hogere mate van tevredenheid en betrokkenheid. Om deze redenen stimuleren we duurzame inzetbaarheid en mobiliteit van onze medewerkers door uitvoering te geven aan ons beleid Drenthe Vitaal. Ook zorgen we ervoor dat ons beleid (o.a. op het gebied van werving, selectie en strategisch opleiden en ontwikkelen) eigentijds is en aansluit op de organisatiedoelstellingen en de huidige arbeidsmarkt. Verder richten we ons aanbod aan (concern)opleidingen strategisch in zodat het bijdraagt aan bevlogen en vitale medewerkers en het verbeteren van onze positie als aantrekkelijk werkgever. We investeren in een sterk werkgeversmerk. We zoeken de samenwerking op met andere (noordelijke) organisaties en onderwijsinstellingen om oplossingen te vinden voor de arbeidsmarktkrapte. Vanuit onze efficiënte en eigentijdse arbeidsmarktbenadering zetten we in op het vinden en behouden van de juiste mensen, passend bij de nieuwe organisatiecultuur en de grote opgaven waar we voor staan.		In oktober 2025 heeft het medewerkersbelevingsonderzoek plaatsgevonden. Dit onderzoek heeft waardevolle inzichten opgeleverd. Wat goed gaat en ons als organisatie onderscheidt, houden we vast. Onderwerpen die nog aandacht vragen worden opgepakt en vertaald naar acties, zowel op team- als op organisatieniveau. Het strategisch opleidingsbeleid is in 2025 verankerd in de organisatie. Medewerkers kunnen gebruikmaken van diverse leerlijnen die aansluiten bij de organisatiedoelstellingen. Dit heeft een positief effect op talentontwikkeling en werkgeluk en ondersteunt onze ambitie om een lerende organisatie te zijn waarin medewerkers zich continu ontwikkelen. In samenwerking met andere organisaties, waaronder de Vereniging Drentse Gemeenten, wordt gewerkt aan mogelijkheden om door middel van synergie bij te dragen aan oplossingen voor de arbeidsmarktkrapte. Daarnaast zijn in 2025 binnen de organisatie diverse acties ingezet ter versterking van ons werkgeversmerk, zoals bijvoorbeeld de verbetering van de werkenbij-website. Het bestuur van het Interprovinciaal Overleg (IPO) heeft een nieuwe werkgeversvisie vastgesteld: 2025-2030, ‘Bewegen om van betekenis te blijven’. Deze visie beschrijft de ontwikkelingen die provincies als werkgever verwachten de komende jaren. De visie vormt een belangrijk uitgangspunt voor CAO-afspraken en het personeelsbeleid van provincies.



8.03.03 Organisatieontwikkeltraject waarin wordt geïnvesteerd in (persoonlijk) leiderschap, de kwaliteit van onze professionals en ontwikkeling van de organisatie.
	De organisatie is continu in ontwikkeling. We richten ons op het verder werken met de nieuwe organisatiestructuur, cultuurprogramma gericht op netwerksamenwerking en houding en gedrag (bespreken, afspreken en aanspreken), bestuurlijk ambtelijk samenspel en integraal en opgavegericht samenwerken. Strategische sturing op inhoud, kwaliteit en integraliteit en ontwikkelen van een leiderschapsstijl die hierbij past en waarin de professional centraal staat.		In 2025 is het programma Opgavegericht Samenwerken verder verdiept en geconcretiseerd. De in 2024 gestarte cultuur- en leiderschapsontwikkeling is voortgezet en verbreed, met nadruk op borging in de lijnorganisatie. In alle domeinen en thema’s is gewerkt aan het versterken van eigenaarschap, professioneel handelen en een gezamenlijke taal voor opgavegericht werken. Het leiderschapsprogramma is in 2025 uitgevoerd conform de meerjarige opzet en heeft bijgedragen aan faciliterend en integraal leiderschap. Tegelijkertijd is het portfoliomanagement voor strategische concernopgaven verder ingericht en in gebruik genomen. Hierdoor is meer inzicht en overzicht ontstaan. Daarnaast zijn goede vervolgstappen gezet op de sturing en uitvoering van opgaven, met duidelijke rollen voor opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. Een pilot (Domeintafel Ruimte) is opgestart om ervaring op te doen voor strategische en tactische opgaven op domeinniveau. Dit om sturing, afstemming en uitvoering te versterken. Voor de (door)ontwikkeling van de medewerkers zijn in overleg met POV diverse trainingen t.b.v. opgavegericht werken georganiseerd en gegeven. Ruim 120 medewerkers hebben hieraan deelgenomen en wordt wegens succes in 2026 gecontinueerd. Met deze stappen is in 2025 een stevige basis gelegd voor duurzame verankering van opgavegericht samenwerken in de provinciale organisatie.

Welke feiten en cijfers zijn er?

Voor de genoemde onderwerpen zijn in 2025 geen feiten en cijfers beschikbaar.

Wat heeft deze beleidsopgave gekost?

8.03 Personeel en organisatie		Primitieve begroting	Begroting na wijziging	Realisatie	Verschil
Lasten		2.316.190	2.884.676	2.376.401	508.276
	Doelstelling 8.03.01 Betrouwbaar en aantrekkelijk werkgeverschap	1.174.815	1.579.815	1.480.908	98.907
	Doelstelling 8.03.02 De juiste mensen op de juiste plaats op het juiste moment	898.375	1.061.861	655.523	406.338
	Doelstelling 8.03.03 Organisatieontwikkeltraject waarin wordt geïnvesteerd in (persoonlijk) leiderschap, de kwaliteit van onze professionals en ontwikkeling van de organisatie.	243.000	243.000	239.969	3.031
Baten				-4.483	4.483
	Doelstelling 8.03.01 Betrouwbaar en aantrekkelijk werkgeverschap	0	0	-1.219	1.219
	Doelstelling 8.03.02 De juiste mensen op de juiste plaats op het juiste moment	0	0	-1.101	1.101
	Doelstelling 8.03.03 Organisatieontwikkeltraject waarin wordt geïnvesteerd in (persoonlijk) leiderschap, de kwaliteit van onze professionals en ontwikkeling van de organisatie.	0	0	-2.163	2.163
Saldo		2.316.190	2.884.676	2.371.918	512.758

Ontwikkelingen

We blijven ons ontwikkelen in het gebruik van nieuwe technologieën zoals kunstmatige intelligentie voor onze HR-processen. Maar ook om slimmer te werven, ter verbetering van personeelsplanning en om talentontwikkeling te ondersteunen.
In 2026 zal een nieuwe CAO Provincies worden vastgesteld en geïmplementeerd. Verder wordt een Leerplatform ingericht, zodat medewerkers eenvoudig gepersonaliseerde leerpaden kunnen volgen. We hebben de ambitie in 2026 te starten met een nieuw traineeprogramma en rollen een 'offboardingsprogramma' uit, waarmee we waardevolle informatie ophalen bij medewerkers die de organisatie verlaten.